Depois de assistir à sua participação de mercado na área comercial encolher durante dois anos seguidos, a Caixa Econômica Federal anuncia uma nova estratégia, que inclui a reestruturação de seus principais cargos de administração. Estão sendo criadas duas novas vice-presidências para cuidar de pessoas físicas e de empresas, e uma terceira que irá reforçar os canais de distribuição de produtos financeiros.
A carteira de crédito comercial da Caixa cresceu apenas 9,6% nos 12 meses até março, enquanto o mercado bancário como um todo avançou 20,1%. Ao ser assumida em 2003 por economistas heterodoxos, a Caixa estabeleceu dois objetivos: ser líder em políticas sociais e de desenvolvimento econômico e, ao mesmo tempo, exibir lucros na área comercial.
Um amplo diagnóstico, feito com o apoio dos funcionários e consultores externos, mostra que o banco foi bem nas políticas públicas, mas fica para trás na área comercial. As conclusões vêm à tona quando surgem rumores sobre uma possível incorporação pelo Banco do Brasil. “Não há discussão sobre isso”, afirma a presidente da CEF, Maria Fernanda Ramos Coelho. A resposta, diz ela, será fortalecer a Caixa, mudando o seu processo decisório. Falta agilidade para aproveitar as oportunidades de mercado e reagir ao avanço dos concorrentes. O banco perde terreno apesar de cobrar as menores taxas médias de juros entre as grandes instituições financeiras de varejo.
Recentemente, a Caixa percebeu que deveria oferecer financiamentos para veículos, que cresceram 23,2% em 12 meses até abril. A resposta foi criar um produto oferecido apenas nas agências, acreditando que o cliente iria escolher o carro nas concessionárias no fim de semana e, na segunda-feira seguinte, procurar uma agência para para contratar o empréstimo. Foi um fracasso. Outros bancos estão dentro das concessionárias e fecham o negócio na hora.
No antigo organograma da Caixa, o lançamento de um produto financeiro envolvida três vice-presidências diferentes. A área que criava uma nova modalidade de empréstimo estava vinculada a uma vice-presidência; o setor que traçava estratégias, a outra; e os responsáveis por vender os produtos, a uma terceira. “O processo decisório era fragmentado”, diz Maria Fernanda. “Quando as coisas davam errado, ninguém era responsável.”
No novo modelo, cada vice-presidência terá sua própria área de desenvolvimento, estratégia e comercialização. Também haverá segmentação por nichos de mercado. Na vice-presidência de pessoas físicas haverá superintendências que cuidam de clientes de renda básica, de clientes de renda média e alta e de cartões e seguros.
A segmentação por renda é uma das equações mais difíceis dentro de um banco que quer promover a bancarização da baixa renda e, ao mesmo tempo, manter clientes de alta renda. A Caixa tem adotado uma estratégia pendular, ora afastando, ora atraindo a baixa renda. Nos anos 90, a estratégia era de atração. Depois, o banco buscou a classe média. Recentemente, adotou o programa de bancarização, com a abertura de 4 milhões de contas simplificadas, e a ampliação de programas assistenciais, voltou atrair a baixa renda.
A segmentação, agora, é feita com a ajuda de correspondentes bancários, sobretudo a rede de 9 mil pontos lotéricos, que naturalmente atrai os clientes de renda mais baixa. Mas não evita que as agências fiquem sobrecarregadas. “Os funcionários têm que se desdobrar para, ao mesmo tempo, fazer o atendimento dos programas sociais e vender produtos da área comercial”, diz Pedro Eugênio Leite, vice-presidente da Federação Nacional das Associações do Pessoal da Caixa (Fenae), que diz que a força de trabalho está estagnada pouco acima de 100 mil pessoas desde 2002, incluindo empregados, terceirizados, estagiários e aprendizes.
A reestruturação também inclui uso mais intensivo de automação, racionalização de processos e o deslocamento de pessoal que trabalham nas áreas meio para vender produtos. “O modelo visa a ampliar o relacionamento com os clientes”, diz o vice-presidente de controle e risco da Caixa, Marcos Vasconcelos.
A Caixa aposta em fidelizar clientes de renda média e alta por meio de financiamentos imobiliários, segmento em que é líder. Falta, porém, oferecer produtos. Por deficiências no sistema de informática, por exemplo, os extratos não informam limites de crédito em cada linha de financiamento, prática corriqueira em grandes bancos de varejo.
Além de desenhar uma linha mais competitiva para o segmento de veículos, estão sendo estudadas formas de abordar o nicho de não-clientes, que os concorrentes exploram por meio de parcerias com varejistas. E também há uma preocupação em retomar o crédito consignado, o qual já liderou. Até 2003, o banco atuava pouco no segmento de pessoas jurídicas. Naquele ano, quando o mercado jogava suas fichas no segmento de médias empresas, a Caixa percebeu que havia um vasto contingente de micro e pequenas empresas que estava à margem do sistema financeiro. Saiu na frente e criou a maior carteira do mercado. Nos anos seguintes, porém, os concorrentes descobriram o nicho e ofereceram produtos mais sofisticados.
A Caixa já vem entrando no segmento de médias empresas, e o próximo passo será de grandes empresas, com a criação de uma área especializada em operações estruturadas. A preocupação não é com o lucro atual – o retorno anualizado sobre o patrimônio líquido foi de 37% no primeiro trimestre -, mas sim com a competitividade do negócio no médio e longo prazos. O resultado se deve à grande carteira de títulos públicos, cujo rendimento tende a cair com a retração dos juros. Em 2003, com a ajuda da Fundação Getúlio Vargas, foi criada uma vice-presidência para cuidar de crédito, que possibilitou, em dois anos, que a carteira comercial crescesse à média de 40%, ante 20% da concorrência. Os objetivos agora são mais ambiciosos: chegar à liderança em captação e aplicação de recursos até 2015.
NOTÍCIA COLHIDA NO SÍTIO: valoreconomico.com.br