Quando, depois de 18 meses de negociações sigilosas, o Itaú decidiu, em novembro do ano passado, investir R$ 2,6 bilhões na compra de 95,75% do capital do BBA, a percepção geral foi que o negócio seguiria o modelo de sempre. Dentro e fora dos dois bancos, acreditou-se que estava em curso mais uma aquisição seguida de absorção de atividades pelo comprador, como tantas outras que constam da biografia do Itaú.
Mas o que se viu, a partir daí, foi a fusão das atividades da área corporate do Itaú e do BBA para criar um novo banco de atacado, independente do Itaú. “Todo mundo achou que o BBA seria “itausado”, brinca Roberto Setubal, presidente do Itaú.
“Achei que seria uma simples incorporação”, diz um executivo que deixou o BBA logo após o anúncio da compra. “Me surpreendi com a solução adotada e considero que foi acertada.” Optou-se por um controle compartilhado, meio a meio, entre o Itaú e os antigos controladores do BBA, embora eles só tenham ficado com 4,25% das ações do novo banco. E a gestão ficou a cargo da turma do BBA, com Fernão Bracher na presidência. “Dentro do Itaú, todo mundo perguntava: nós é que compramos e eles é que vão mandar?”, recorda Setubal.
Mas, para ele, a criação de um banco de atacado independente do bancão de varejo, que conservasse as características e a liderança do BBA, significava romper uma limitação histórica da instituição que dirige.
“O Itaú tem uma imagem de varejo muito forte, sua cultura é de varejo e as prioridades também. Tudo isso sempre foi uma dificuldade para o desenvolvimento do banco de atacado. O corporate cresceu, mas, pessoalmente, não via como desenvolver todo nosso potencial nessa estrutura”, analisa.
Embora a percepção fosse antiga, concretizá-la só foi possível com a aproximação do BBA. E, pelo visto, as limitações têm sido superadas com velocidade considerável. O novo banco passou a operar, totalmente integrado, em 10 de março. E, apesar do pouco tempo e de todos as dificuldades inerentes a um processo desses, já está dando resultados.
O Itaú BBA acaba de distribuir à equipe, em média, 110% dos bônus recebidos pelos dois times no mesmo período de 2002. “Havíamos garantido pagar 90%, mas o que aconteceu foi muito melhor”, comemora Bracher.
De acordo com Roberto Setubal, o balanço do conglomerado, a ser divulgado amanhã, apresentará um lucro subestimado do novo banco. A carteira de crédito do Itaucorp ainda não migrou para o Itaú BBA e parte das atividades da Fináustria, a financeira do BBA que foi para o Itaú, ainda impactou os números do primeiro semestre. “Mas preparamos para os analistas informações que mostram como seria a operação real do Itaú BBA”, diz Setubal. “Uma visão exata, só aparecerá no ano que vem.”
O presidente do Itaú avalia que o maior risco da fusão estava concentrado nos primeiros seis meses após o anúncio. “Era quando tudo poderia dar errado, poderíamos perder os talentos. Foi superado”, diz Setubal, visivelmente satisfeito.
Ele conta que, mesmo que o pior cenário se configurasse, o risco para o Itaú nunca teria sido alto demais. “A maior parte do prêmio pago na aquisição foi pela Fináustria. O prêmio num banco de atacado é pequeno, porque não tem agências, clientes, marca.”
Mais precisamente, o preço pago pela Fináustria foi de três vezes o seu patrimônio, cerca de R$ 650 milhões. Pelo banco de atacado, foi de 1,3 vez o seu PL ou cerca de R$ 1,85 bilhão. A tesouraria custou pouco mais de R$ 100 milhões.
O novo Itaú BBA opera com independência quase total. “Foram definidos limites de risco de crédito e de mercado dentro dos quais atuamos livremente”, explica Bracher. Os limites para o Itaú BBA -e para o próprio Itaú- são dados pela holding. Acima desses tetos, as operações do Itaú BBA são discutidas uma a uma nos comitês de crédito e de finanças.
De acordo com Bracher, os limites não engessam a atividade do banco. “São muito semelhantes ao que tínhamos com o nosso sócio estrangeiro, o HVB.”
A carteira de crédito do BBA, de acordo com Setubal, era de muito boa qualidade. Apesar disso, o Itaú segregou alguns empréstimos que considerou menos conservadores. Nesses, Bracher e Beltran Martinez assumem eventuais prejuízos.
O novo banco ficou com cerca de mil empresas clientes. O BBA tinha 450 clientes e apenas 10% deles não eram também atendidos pelo Itaú. São 600 funcionários. “Não houve demissões e todos foram entrevistados por nós para escolher os melhores para cada cargo”, diz Bracher.
Na avaliação dos dois banqueiros, qualidades muito complementares se somaram no banco. Do Itaú, vieram uma boa base de capital, acesso a funding, tecnologia, uma cultura de empresa aberta e toda sorte de serviço bancário para empresas. Do BBA, vieram uma cultura de atacado mais consistente, mais agilidade na operação e expertise em nichos e produtos que o Itaú não tinha.
Ao criar o Itaú BBA, o grupo Itaú aproximou-se do modelo adotado por outros conglomerados estrangeiros que segregaram as suas atividades de atacado e varejo, como Citibank e Salomon e Crédit Suisse e CSFB. Isso vai assegurar o sucesso daqui para frente? Setubal responde: “A separação está indo muito bem, mas o futuro dirá o quão mais eficiente ela pode ser.”
Vanessa Adachi, De São Paulo
Fonte: Valor Econômico